公司動態
育種管理模式關系種企核心競爭力
2014-07-27
《國務院關于加快推進現代農作物種業發展的意見》出臺以后，國內有實力的種企越來越重視對育種研發的投入，但在育種管理上還沒有走出不適合商業化育種的課題組管理模式。現代企業需要逐步建立產業技術鏈(Pipeline)，把大規模、程序化、數據化的流水線式商業育種系統做完整。對此，有觀點認為，流水線作業很可能成為制約大公司科研快速發展的瓶頸，而部分中小公司很可能異軍突起，成為行業佼佼者！
資金雄厚和創新能力較強的大企業必須推行流水線式的育種管理，并發揮商業育種高投入、高產出和高效益的優勢，提高創新能力和效率。這里說到“瓶頸”，包含兩個相反方向的理解。一方面，大企業需要通過流水線式的育種管理提高創新能力和競爭力；但另一方面，如果弄得不好，大規模、高投入的流水線式管理反而會增加管理成本，降低運行效率，成為企業的累贅。
流水線式育種管理著眼于企業的長遠可持續發展，把偶然成功的經驗育種轉變為必然成功的設計育種，但必須是沒有眼前危機或重大隱患。因為推行流水線式育種管理要改變企業結構，不但以育種家為核心，還必須有種質管理、自交系選育、雜交種選育、測試系統和信息管理的高端人才相輔助。如果企業還沒有能力開發出自己的骨干品種，甚至尚未完成資本積累，只是白手起家，就很難推行現代化的育種管理。
流水線育種管理是大企業的兩難選擇。一方面，基于經驗育種的課題組管理體制可以解決一部分眼前利益，但沒有可持續性，因此大企業需整合資源建立上中下游一體化的育種管理體制或運行機制；另一方面也應承認，解決眼前問題，原有體制下的科研人員仍可以發揮積極性。流水線式育種管理需要較多較長遠的資金投入，在體制沖突面前，企業需要兼顧長遠利益與短期需求。
大企業左右為難，似乎中小企業在變革中更容易調整方向和抓住生存機會，但缺少可持續性。我認為，國家的產業政策既要扶持研發型的中小企業，也要扶持個體育種者的力量。在中國，小微型企業的創新活力高于大型企業，更高于科研機構。小微型企業雖然還不可能推行大規模的流水線式育種管理，但為了提高效率，也要施行以育種家為核心的流水線式研發管理，發現和支持具有可持續性的積極因素，成為基礎種子公司的雛形。現在這類企業已經沒有流水線式育種的體制和文化障礙。
無論大企業還是小企業，不管什么樣的育種管理模式，關鍵是調動育種者的積極性和提高系統的運行效率。當然，還要降低管理成本。考察跨國公司的育種管理方式，我們注意到孟山都的管理方式強調宏觀的技術分工與資源整合，這樣投入巨大，管理協調難度大，但人為因素影響小；先鋒公司更強調以育種家為核心的流水線式管理，比較人性化，既整合資源，又調動人的積極性。我國企業在調整管理結構的時候，要研究跨國公司的經驗，結合目前我國經驗育種的狀況，逐步實行流水線式的育種管理。
簡而言之，流水線式育種管理必須調整育種方向和技術路線，正確認識雜種優勢，施行種質改良與創新、循環育種、抗逆育種策略和信息管理。大型企業以育種家為核心，建立若干個小規模的流水線式管理的育種站，而育種站之間的資源整合，就成為Portfolio管理（資源整合，一盤棋）。改革育種的管理方式，中小企業甚至個體育種者也有可能成為品種創新的重要力量，為突破體制堅冰積蓄力量。
資金雄厚和創新能力較強的大企業必須推行流水線式的育種管理，并發揮商業育種高投入、高產出和高效益的優勢，提高創新能力和效率。這里說到“瓶頸”，包含兩個相反方向的理解。一方面，大企業需要通過流水線式的育種管理提高創新能力和競爭力；但另一方面，如果弄得不好，大規模、高投入的流水線式管理反而會增加管理成本，降低運行效率，成為企業的累贅。
流水線式育種管理著眼于企業的長遠可持續發展，把偶然成功的經驗育種轉變為必然成功的設計育種，但必須是沒有眼前危機或重大隱患。因為推行流水線式育種管理要改變企業結構，不但以育種家為核心，還必須有種質管理、自交系選育、雜交種選育、測試系統和信息管理的高端人才相輔助。如果企業還沒有能力開發出自己的骨干品種，甚至尚未完成資本積累，只是白手起家，就很難推行現代化的育種管理。
流水線育種管理是大企業的兩難選擇。一方面，基于經驗育種的課題組管理體制可以解決一部分眼前利益，但沒有可持續性，因此大企業需整合資源建立上中下游一體化的育種管理體制或運行機制；另一方面也應承認，解決眼前問題，原有體制下的科研人員仍可以發揮積極性。流水線式育種管理需要較多較長遠的資金投入，在體制沖突面前，企業需要兼顧長遠利益與短期需求。
大企業左右為難，似乎中小企業在變革中更容易調整方向和抓住生存機會，但缺少可持續性。我認為，國家的產業政策既要扶持研發型的中小企業，也要扶持個體育種者的力量。在中國，小微型企業的創新活力高于大型企業，更高于科研機構。小微型企業雖然還不可能推行大規模的流水線式育種管理，但為了提高效率，也要施行以育種家為核心的流水線式研發管理，發現和支持具有可持續性的積極因素，成為基礎種子公司的雛形。現在這類企業已經沒有流水線式育種的體制和文化障礙。
無論大企業還是小企業，不管什么樣的育種管理模式，關鍵是調動育種者的積極性和提高系統的運行效率。當然，還要降低管理成本。考察跨國公司的育種管理方式，我們注意到孟山都的管理方式強調宏觀的技術分工與資源整合，這樣投入巨大，管理協調難度大，但人為因素影響小；先鋒公司更強調以育種家為核心的流水線式管理，比較人性化，既整合資源，又調動人的積極性。我國企業在調整管理結構的時候，要研究跨國公司的經驗，結合目前我國經驗育種的狀況，逐步實行流水線式的育種管理。
簡而言之，流水線式育種管理必須調整育種方向和技術路線，正確認識雜種優勢，施行種質改良與創新、循環育種、抗逆育種策略和信息管理。大型企業以育種家為核心，建立若干個小規模的流水線式管理的育種站，而育種站之間的資源整合，就成為Portfolio管理（資源整合，一盤棋）。改革育種的管理方式，中小企業甚至個體育種者也有可能成為品種創新的重要力量，為突破體制堅冰積蓄力量。